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        关于“人才机制”的问题,无非是解决“选、育、用、留”的流程完善。就目前而言,和乐集团人才结构比例适中,专家型人才略显缺乏,主要是管理方面的专业人才略显缺乏。

 

 

解决人才机制问题要从三个方面入手: 

  第一,改变人才观念。 
        用人之长,天下人皆可用;用人之短,天下无人可用。人才就是让人可以尽其才,愿意尽其才。所以,管理者用其人需要观其心。天天靠找人,不是长远之计。

 

第二,加强人才的专项管理与培育。

       建立健全的人才档案,做好人才评估,为人才的短期、中期、长期设计成长目标表格,提供相配套的培训、实践、考核、晋升管理,使人才的培养与工作需求相结合,实现企业目标与个人目标相吻合,达成双赢、多赢、共赢的局面。

 

第三,提升软体配套,重用人才,留住人才。

       公司每个项目板块都应该不断提升自身现代化管理的软件和操作平台,为管理过程中的信息共享、流程明晰、高效运作带来效益。此外,只有每一个项目都能不断创造效益,不断提升效益,才会有公司所有员工的创收,唯有如此才能形成人才与企业平台的良性互动,循环发展。作为管理层的领导者,不仅是管理和维护日常工作的正常运转,更重要的是策划建立更加优势的良性平台,解决人才与平台的互动问题,才是长远的解决之道;这才是作为管理者的核心使命和立业之本。

        公司的元老是人才,没有他们就没有今天的平台;公司的新秀也是人才,听不到他们的心声,公司就难以发展。通过调研,我们了解到高层管理者一方面深感发展空间封顶,待遇封顶;另一方面,感觉管理压力沉重,人才短缺,矛盾复杂。而中层和底层的员工,不乏思路清晰,视野宽泛,想法良多,意见中肯的年轻人。在某种程度上,我们遇到了一种管理的沟通癌症,一方面是找不到合适的人;另一方面是英雄无用武之地。这是什么问题?机制问题!人才机制有问题!

        怎么办?结合以上三点,实施系统的人才机制重建(人才机制八项):改变观念、建立部门、加强培育、提升软体、提升绩效、规划空间、重用人才、建立团队新家园。(具体见专项工作的《策划方案》)


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